1990年代初IBM差點(diǎn)把自己玩死。硬件業(yè)務(wù)被低端廠商沖得七零八落軟件和服務(wù)還在各自為戰(zhàn)研發(fā)部門更是重災(zāi)區(qū)一個(gè)產(chǎn)品從立項(xiàng)到上市平均要四五年等項(xiàng)目做完市場(chǎng)早就換了一茬玩法。郭士納接手后干了一件后來被無數(shù)企業(yè)反復(fù)研究的事——引入IPD集成產(chǎn)品開發(fā)把研發(fā)從“技術(shù)部門的事”變成“公司級(jí)的投資行為”?？梢哉f今天我們討論的所有“如何建立研發(fā)管理體系”源頭幾乎都能追溯到IBM這次自我革命。這篇文章我想用這些年做研發(fā)管理咨詢和落地輔導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)把IBM那套IPD的打法拆開來講清楚它到底解決了什么問題、核心邏輯是什么、流程和組織怎么搭、決策評(píng)審怎么設(shè)計(jì)、以及最容易被忽略的配套機(jī)制。全文不會(huì)只停留在概念層面而是盡量落到“你回去就能照著推”的顆粒度。無論你是研發(fā)總監(jiān)、產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人還是正在為公司搭建研發(fā)流程的PMO這篇文章應(yīng)該能給你一張相對(duì)完整的地圖。1. 理解IPD前先看懂IBM當(dāng)年為什么要自曝家丑很多公司學(xué)IPD一上來就找IBM的流程文檔照著畫流程圖、定階段、設(shè)評(píng)審點(diǎn)結(jié)果推了半年就偃旗息鼓。問題出在哪兒出在沒搞明白IPD是在什么狀態(tài)下被逼出來的。你不理解它要治什么病就沒法判斷自己該不該用、怎么用。1.1 1990年代IBM研發(fā)部門的真實(shí)狀態(tài)部門墻、接力棒、成本失控那個(gè)時(shí)候的IBM研發(fā)體系是典型的職能制市場(chǎng)部負(fù)責(zé)提需求研發(fā)部負(fù)責(zé)做技術(shù)生產(chǎn)部負(fù)責(zé)量產(chǎn)銷售部負(fù)責(zé)賣貨。聽起來很順是不是但實(shí)際運(yùn)作起來每個(gè)環(huán)節(jié)都是接力棒模式——市場(chǎng)把需求文檔丟給研發(fā)研發(fā)做完技術(shù)方案丟給生產(chǎn)生產(chǎn)試完丟給銷售中間沒有任何一個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)最終商業(yè)結(jié)果負(fù)責(zé)。這就是IPD要解決的第一大問題責(zé)任真空。研發(fā)經(jīng)理覺得“我按時(shí)把技術(shù)交付了就行”市場(chǎng)經(jīng)理覺得“需求我提了做不出來是研發(fā)的事”銷售更冤貨不對(duì)板時(shí)只能硬著頭皮賣。最后產(chǎn)品上市了賣不動(dòng)你連該打誰的板子都找不到對(duì)象。更麻煩的是成本失控。因?yàn)闆]人對(duì)全流程負(fù)責(zé)所以每個(gè)部門都在局部?jī)?yōu)化。研發(fā)為了求穩(wěn)方案怎么保守怎么來市場(chǎng)為了讓產(chǎn)品賣點(diǎn)齊全什么都想要生產(chǎn)為了省事希望設(shè)計(jì)越簡(jiǎn)單越好。大家各自撈各自的好處整條鏈路的成本、周期、質(zhì)量沒有人統(tǒng)籌最后就是產(chǎn)品越做越慢、越做越貴、越做越復(fù)雜。1.2 IPD不是憑空造出來的方法論而是從IBM實(shí)際掙扎里長(zhǎng)出來的郭士納請(qǐng)來PRTM咨詢公司然后IBM內(nèi)部做了大量復(fù)盤結(jié)論很直接問題不在工程師不夠努力而在產(chǎn)品開發(fā)缺少清晰的業(yè)務(wù)分層和決策機(jī)制。什么叫業(yè)務(wù)分層打個(gè)比方你今天想開一家餐廳你不能直接讓廚師去買菜、定菜單、管賬、招人。你得先確定開什么檔次的餐廳、目標(biāo)客群是誰、預(yù)算多少——這是經(jīng)營(yíng)決策然后才輪到廚師設(shè)計(jì)菜品、采購食材——這是執(zhí)行決策。IPD干的事情就是把“經(jīng)營(yíng)決策”和“執(zhí)行決策”重新分成兩個(gè)層面高層只做商業(yè)判斷技術(shù)團(tuán)隊(duì)只做技術(shù)落地兩邊不再混在一起互相拖累。所以IPD的英文是Integrated Product Development重點(diǎn)在這個(gè)Integrated——不是把流程畫得更細(xì)而是把割裂的點(diǎn)串起來讓研發(fā)從“職能行為”變成“跨部門協(xié)作的商業(yè)行為”。1.3 為什么后來這么多企業(yè)把IPD當(dāng)作研發(fā)管理的“標(biāo)準(zhǔn)答案”IBM推行IPD之后確實(shí)出了成績(jī)產(chǎn)品開發(fā)周期縮短了將近一半研發(fā)費(fèi)用占營(yíng)收的比例明顯下降產(chǎn)品一次做對(duì)的概率大幅提升。這個(gè)效果被寫進(jìn)了《誰說大象不能跳舞》也讓郭士納和IPD牢牢綁定在一起。后來國(guó)內(nèi)一批頭部的科技企業(yè)也陸續(xù)引入IPD我自己接觸過不少公司凡是研發(fā)規(guī)模到了一定程度、產(chǎn)品線一多、跨部門協(xié)作開始吃力的幾乎都會(huì)把IPD列進(jìn)候選方案。原因不難理解IPD提供的不是某個(gè)單點(diǎn)工具而是一整套“從商業(yè)機(jī)會(huì)識(shí)別到產(chǎn)品生命周期管理”的框架。它同時(shí)壓住了“做什么、做不做、怎么做、做得怎么樣”四個(gè)問題。這套完整度在今天的研發(fā)管理理論里依然稀缺。2. IPD的底層邏輯把產(chǎn)品開發(fā)當(dāng)投資而不是當(dāng)任務(wù)IPD真正觸動(dòng)人的不是流程圖畫得多漂亮而是它重新定義了產(chǎn)品開發(fā)的性質(zhì)。很多公司嘴上說著“以客戶為中心”實(shí)際做的時(shí)候仍然是“領(lǐng)導(dǎo)說做就做”本質(zhì)上還是把研發(fā)當(dāng)成一項(xiàng)任務(wù)來管理。IPD則要求你把每個(gè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目都看成一筆投資用投資的邏輯去管理它。2.1 核心觀點(diǎn)切換從“按時(shí)交付”到“投資回報(bào)”你可以觀察一下自己公司的項(xiàng)目復(fù)盤會(huì)大家匯報(bào)的維度通常是什么進(jìn)度延期了沒有、功能做完了沒有、Bug改完了沒有。這三個(gè)問題全是“執(zhí)行視角”沒有一個(gè)回答“這筆錢投下去值不值”。IPD把一個(gè)項(xiàng)目從立項(xiàng)到退市看成一條完整的投資周期。它要求你回答的不是“能不能做出來”而是“值不值得做”“有沒有更好的投入方向”“做到一半發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)變了怎么辦”。所以IPD的決策評(píng)審本質(zhì)上是投資決策不是技術(shù)驗(yàn)收。我做輔導(dǎo)時(shí)經(jīng)常說一句話研發(fā)體系的成熟度不看項(xiàng)目按時(shí)交付率而是看公司在投入研發(fā)資源前花了多少精力去論證這筆投入。IPD把這種論證固化成了一套流程逼著管理層在資源投入前坐下來認(rèn)真思考。2.2 異步開發(fā)與并行工程解決“周期太長(zhǎng)”這個(gè)老毛病IBM當(dāng)年產(chǎn)品周期動(dòng)輒四年以上一個(gè)關(guān)鍵原因就是流程是串行的需求分析完才做設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)完才做開發(fā)開發(fā)完才做測(cè)試。這就像四個(gè)人排隊(duì)做飯第一個(gè)人洗菜洗完交給第二個(gè)人切切完交給第三個(gè)人炒炒完交給第四個(gè)人擺盤全程沒有一個(gè)人能同時(shí)做兩件事。IPD把這種串行改成了并行專業(yè)術(shù)語叫“異步開發(fā)模式”和“并行工程”。舉個(gè)例子需求和架構(gòu)設(shè)計(jì)還在進(jìn)行的時(shí)候測(cè)試團(tuán)隊(duì)就可以先開始搭建測(cè)試框架、準(zhǔn)備自動(dòng)化用例硬件設(shè)計(jì)還沒完全定稿結(jié)構(gòu)工程師可以先搭通用的殼模做散熱預(yù)研甚至市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)在新產(chǎn)品還沒量產(chǎn)前就可以開始做客戶訪談和渠道預(yù)熱方案。當(dāng)然并行不是無腦同時(shí)開工它的前提是模塊化設(shè)計(jì)。你得把產(chǎn)品拆成盡量松耦合的模塊定義好模塊之間的接口然后每個(gè)模塊才能獨(dú)立推進(jìn)。這個(gè)道理人人都懂但真正能做到的企業(yè)極少原因很簡(jiǎn)單模塊化設(shè)計(jì)考驗(yàn)的是架構(gòu)能力而架構(gòu)恰恰是很多公司最薄弱的環(huán)節(jié)。2.3 結(jié)構(gòu)化流程與業(yè)務(wù)分層讓“拍腦袋”變成“有據(jù)可依”IPD的另一個(gè)關(guān)鍵詞是“結(jié)構(gòu)化”。有人一聽結(jié)構(gòu)化就覺得是流程繁瑣、文檔一堆其實(shí)恰恰相反結(jié)構(gòu)化的目的是為了讓關(guān)鍵信息在正確的時(shí)間流到正確的人手里減少不確定性。IPD把所有開發(fā)活動(dòng)分成兩類一類是業(yè)務(wù)活動(dòng)該不該做、投多少錢、什么時(shí)候停一類是技術(shù)活動(dòng)怎么做、用什么方案、質(zhì)量過不過關(guān)。業(yè)務(wù)活動(dòng)由高層決策團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)技術(shù)活動(dòng)由產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)。兩者之間通過正式的決策評(píng)審點(diǎn)和技術(shù)評(píng)審點(diǎn)銜接不會(huì)出現(xiàn)“高層拍了一個(gè)完全不切實(shí)際的排期”或者“研發(fā)悶頭做了一個(gè)賣不出去的產(chǎn)品”這種極端情況。所以結(jié)構(gòu)化不是讓所有人變笨而是讓決策信息透明化。誰的職責(zé)、什么時(shí)間、看什么材料、做什么判斷全部擺到臺(tái)面上。3. 流程怎么搭六個(gè)階段和兩類評(píng)審的落地細(xì)節(jié)IPD的標(biāo)準(zhǔn)流程可以分成六個(gè)階段概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期。每個(gè)階段都有明確的輸入、輸出和評(píng)審關(guān)卡。3.1 概念、計(jì)劃、開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布、生命周期這六個(gè)階段的輸入輸出概念階段核心任務(wù)是回答“這個(gè)產(chǎn)品值不值得立項(xiàng)”。輸入是市場(chǎng)機(jī)會(huì)、客戶需求、技術(shù)可行性初判輸出是一個(gè)初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃為什么做、為誰做、大致投入和預(yù)期回報(bào)。這個(gè)階段的評(píng)審點(diǎn)叫“概念決策評(píng)審”如果通不過項(xiàng)目就到此為止絕不會(huì)進(jìn)入資源大量投入的階段。計(jì)劃階段要做的是把概念細(xì)化成可執(zhí)行的方案。這個(gè)階段要完成市場(chǎng)細(xì)節(jié)分析、產(chǎn)品需求規(guī)格、總體技術(shù)方案、資源計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)等。輸出是一份完整的產(chǎn)品開發(fā)合同或者說業(yè)務(wù)計(jì)劃書相當(dāng)于告訴管理層“我們準(zhǔn)備這么干要這些人花這些錢在什么時(shí)間點(diǎn)交出什么結(jié)果?！边@個(gè)階段的評(píng)審叫“計(jì)劃決策評(píng)審”一旦通過項(xiàng)目就正式啟動(dòng)資源開始大規(guī)模投入。開發(fā)階段就是按照計(jì)劃書做詳細(xì)設(shè)計(jì)、編碼、測(cè)試、樣機(jī)驗(yàn)證等。技術(shù)評(píng)審在這個(gè)階段最密集比如系統(tǒng)設(shè)計(jì)評(píng)審、詳細(xì)設(shè)計(jì)評(píng)審、測(cè)試就緒評(píng)審等。它不決定項(xiàng)目繼續(xù)不繼續(xù)但決定產(chǎn)品技術(shù)上能不能進(jìn)入下一步。驗(yàn)證階段做產(chǎn)品的全面驗(yàn)證包括Alpha/Beta測(cè)試、量產(chǎn)驗(yàn)證、認(rèn)證測(cè)試、銷售和服務(wù)的準(zhǔn)備度評(píng)估。這個(gè)階段結(jié)束時(shí)的評(píng)審?fù)ǔ＝小鞍l(fā)布決策評(píng)審”決定這個(gè)產(chǎn)品能不能上市。發(fā)布階段產(chǎn)品正式量產(chǎn)、推向市場(chǎng)同時(shí)要完成定價(jià)、渠道、服務(wù)、交付等所有市場(chǎng)準(zhǔn)備工作。很多人以為發(fā)布就結(jié)束了其實(shí)這才是商業(yè)回報(bào)的開始。生命周期階段管理產(chǎn)品上市后的持續(xù)優(yōu)化、版本迭代、價(jià)格調(diào)整和最終退市。這個(gè)階段要看產(chǎn)品的市場(chǎng)表現(xiàn)和財(cái)務(wù)表現(xiàn)決定是繼續(xù)投入還是關(guān)閉產(chǎn)品線。3.2 DCP業(yè)務(wù)決策評(píng)審和TR技術(shù)評(píng)審怎么區(qū)分、怎么安排IPD里最容易搞混的就是DCPDecision Check Point業(yè)務(wù)決策評(píng)審和TRTechnical Review技術(shù)評(píng)審。我見過很多公司把這兩個(gè)東西揉在一起開開到最后變成了技術(shù)過堂會(huì)業(yè)務(wù)問題沒人談。兩者的本質(zhì)區(qū)別是這樣的維度DCP業(yè)務(wù)決策TR技術(shù)評(píng)審決策性質(zhì)商業(yè)投資決策技術(shù)成熟度評(píng)估決策者IPMT集成組合管理團(tuán)隊(duì)一般是高層PDT內(nèi)部的專家、技術(shù)負(fù)責(zé)人核心問題該不該做、能不能賺錢、要不要繼續(xù)投技術(shù)方案是否可行、質(zhì)量是否達(dá)標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)是否可控輸出結(jié)果GO / NO GO / 重定向技術(shù)結(jié)論進(jìn)入下一階段 or 返工頻率少而重一般在階段關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)多而頻覆蓋開發(fā)全過程打個(gè)比方DCP是老板決定“這店要不要繼續(xù)開下去”TR是廚師長(zhǎng)說“這批食材新不新鮮、菜能做到什么水準(zhǔn)”。兩件事都需要但開會(huì)的桌子不能放在一起因?yàn)閰⒓拥娜瞬灰粯記Q策的信息基礎(chǔ)也不一樣。我做落地時(shí)通常會(huì)建議DCP會(huì)議不得超過兩小時(shí)材料必須提前三天發(fā)出會(huì)上只討論差異和風(fēng)險(xiǎn)不重講方案細(xì)節(jié)。TR會(huì)議則按技術(shù)領(lǐng)域分開走比如架構(gòu)評(píng)審、硬件評(píng)審、軟件評(píng)審各自開各自出結(jié)論不需要所有專家都坐在同一場(chǎng)會(huì)上。3.3 評(píng)審會(huì)容易走形的三個(gè)原因及對(duì)策評(píng)審會(huì)走形幾乎每個(gè)推行IPD的公司都會(huì)遇到?？偨Y(jié)起來就三個(gè)原因第一個(gè)原因材料質(zhì)量太差。大多數(shù)評(píng)審材料是直接拿周報(bào)拼出來的沒有完整的商業(yè)分析、財(cái)務(wù)測(cè)算和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。對(duì)策是建立一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)審材料模板把必須有的要素固定下來目標(biāo)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)分析、盈利預(yù)測(cè)、風(fēng)險(xiǎn)清單、里程碑計(jì)劃、資源需求等。材料不合格評(píng)審會(huì)直接取消。第二個(gè)原因管理層喜歡在評(píng)審會(huì)上“現(xiàn)場(chǎng)重新做決策”。這等于把評(píng)審會(huì)當(dāng)成了一種管理動(dòng)作而不是流程關(guān)卡。對(duì)策就是流程前置建議在正式DCP之前決策團(tuán)隊(duì)成員跟項(xiàng)目經(jīng)理做非正式溝通把分歧提前消化掉。會(huì)上不該出現(xiàn)“我現(xiàn)場(chǎng)想了想覺得這個(gè)定價(jià)不合理”這種臨時(shí)冒出來的新議題。第三個(gè)原因評(píng)審流于形式GO得太容易。很多公司的DCP不管什么項(xiàng)目都能過原因是高層面子上過不去或者沒有時(shí)間細(xì)看。對(duì)策是明確決策標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)限比如達(dá)不到預(yù)期的ROI或市場(chǎng)容量必須砍掉哪怕已經(jīng)投入了資源。這里最怕的就是管理層“既想讓我簽字的流程走又不愿意承擔(dān)砍項(xiàng)目的壓力”。4. 組織怎么調(diào)從職能墻到跨部門重量級(jí)團(tuán)隊(duì)IPD的流程能跑起來背后靠的是組織形態(tài)做支撐。純職能制的組織跑IPD流程畫得再標(biāo)準(zhǔn)也是廢紙。因?yàn)榱鞒汤镆罂绮块T協(xié)作但組織的考核、匯報(bào)關(guān)系、資源調(diào)配全是按部門切分的兩邊一拉扯流程就變形。4.1 為什么矩陣式組織是IPD的載體IPD普遍采用矩陣式管理縱向是職能部門硬件部、軟件部、測(cè)試部、市場(chǎng)部橫向是產(chǎn)品線或項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)。每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)從職能部門借人組成臨時(shí)或半臨時(shí)的跨部門隊(duì)伍項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目結(jié)果負(fù)責(zé)部門經(jīng)理對(duì)人員能力和資源供給負(fù)責(zé)。這種方式最大的好處是既能保持專業(yè)能力的縱深發(fā)展部門負(fù)責(zé)技術(shù)積累和人員培養(yǎng)又能實(shí)現(xiàn)具體項(xiàng)目上的橫向拉通。但它對(duì)管理者的要求也高——如果沒有清晰的權(quán)責(zé)邊界矩陣式組織很容易變成“雙頭領(lǐng)導(dǎo)”團(tuán)隊(duì)成員不知道該聽項(xiàng)目經(jīng)理的還是聽部門經(jīng)理的。4.2 IPMT和PDT的職責(zé)邊界與運(yùn)作節(jié)奏IPD組織里最核心的兩個(gè)角色一個(gè)是IPMT集成組合管理團(tuán)隊(duì)一個(gè)是PDT產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)。IPMT是公司的“投資委員會(huì)”一般由公司高管和核心業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人組成常設(shè)運(yùn)作。它負(fù)責(zé)看整個(gè)產(chǎn)品組合決定哪個(gè)產(chǎn)品線該多投、哪個(gè)該收縮、哪個(gè)新產(chǎn)品該立項(xiàng)。IPMT的決策顆粒度不關(guān)注單個(gè)技術(shù)難點(diǎn)而是關(guān)注總體投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)。PDT是執(zhí)行層是某個(gè)具體產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的跨部門團(tuán)隊(duì)。PDT的成員來自各職能部門對(duì)項(xiàng)目結(jié)果整體負(fù)責(zé)。PDT的leader通常由產(chǎn)品經(jīng)理或項(xiàng)目總監(jiān)擔(dān)任他要對(duì)產(chǎn)品成功負(fù)責(zé)有點(diǎn)像“這個(gè)產(chǎn)品的總經(jīng)理”。IPMT和PDT的運(yùn)作節(jié)奏是兩個(gè)不同的節(jié)拍IPMT定期比如每個(gè)月召開組合評(píng)審會(huì)議審視整個(gè)產(chǎn)品線的投入分配PDT按項(xiàng)目階段運(yùn)作節(jié)奏由項(xiàng)目里程碑驅(qū)動(dòng)。兩者之間通過DCP銜接IPMT只在DCP節(jié)點(diǎn)對(duì)PDT的計(jì)劃做裁決不干預(yù)日常執(zhí)行。4.3 關(guān)鍵角色產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人的分工很多公司推行IPD失敗往往就失敗在三個(gè)人分不清產(chǎn)品經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、技術(shù)負(fù)責(zé)人。產(chǎn)品經(jīng)理在IPD里常被稱為產(chǎn)品線經(jīng)理或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)的是“做正確的事”市場(chǎng)分析、需求定義、商業(yè)模式、盈利預(yù)測(cè)。他要把客戶語言翻譯成產(chǎn)品語言并且對(duì)產(chǎn)品的商業(yè)成功負(fù)責(zé)。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)的是“正確地做事”進(jìn)度、成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)、跨部門協(xié)調(diào)。他管的是項(xiàng)目運(yùn)行機(jī)制確保大家按計(jì)劃推進(jìn)。技術(shù)負(fù)責(zé)人通常是系統(tǒng)架構(gòu)師或技術(shù)Leader負(fù)責(zé)的是“把事做出來”總體方案、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量活動(dòng)、技術(shù)評(píng)審。他是團(tuán)隊(duì)里技術(shù)決策的最終出口。我見過太多公司產(chǎn)品經(jīng)理是個(gè)“需求傳話筒”項(xiàng)目經(jīng)理是個(gè)“進(jìn)度跟蹤員”技術(shù)負(fù)責(zé)人什么都不管只等結(jié)果。這三個(gè)角色一旦做虛IPD就會(huì)變成一套空轉(zhuǎn)的流程。正確的做法是產(chǎn)品經(jīng)理有業(yè)務(wù)決策權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理有資源協(xié)調(diào)權(quán)技術(shù)負(fù)責(zé)人有技術(shù)裁決權(quán)誰也別想當(dāng)老好人。5. 配套機(jī)制績(jī)效、預(yù)算、管道管理缺一不可IPD不是一套流程工具而是一整套經(jīng)營(yíng)體系。流程和組織只是骨架真正的血液是配套的績(jī)效、預(yù)算和管道管理機(jī)制。很多公司推IPD失敗就是只畫了流程骨架沒有把血液輸進(jìn)去。5.1 研發(fā)預(yù)算怎么和投資組合打通傳統(tǒng)企業(yè)做研發(fā)預(yù)算通常是增量法今年在去年基礎(chǔ)上加10%然后各部門分一分。這種做法的毛病在于錢不是跟著戰(zhàn)略走的而是跟著歷史慣性走的。IPD要求研發(fā)預(yù)算跟產(chǎn)品組合掛鉤先定戰(zhàn)略方向再定產(chǎn)品組合最后才定各項(xiàng)目的資源包。舉個(gè)例子一家做工業(yè)設(shè)備的公司如果定了“未來三年重點(diǎn)突破新能源行業(yè)”的戰(zhàn)略那IPMT在做組合管理時(shí)就要把預(yù)算傾斜到新能源相關(guān)產(chǎn)品線上哪怕這條線短期內(nèi)不賺錢。預(yù)算的分配不是部門平衡而是投資組合優(yōu)化。這意味著有些部門可能被砍預(yù)算有些明星項(xiàng)目可能加預(yù)算而且這個(gè)決定要由IPMT來做而不是財(cái)務(wù)部門按公式算出來。5.2 管道管理別讓所有項(xiàng)目同時(shí)擠爆資源管道管理Pipeline Management是IPD里很有特色但又最容易被忽略的一個(gè)模塊。通俗講它是控制“在研項(xiàng)目數(shù)量”與“公司交付能力”之間匹配度的機(jī)制。很多公司的真實(shí)狀態(tài)是市場(chǎng)部門不斷申請(qǐng)新項(xiàng)目技術(shù)部門不斷說資源不夠最后每個(gè)項(xiàng)目都是半吊子人員被十幾個(gè)項(xiàng)目撕扯。管道管理要做的就是“限流”按照公司的資源容量同一時(shí)間內(nèi)只允許一定數(shù)量的項(xiàng)目進(jìn)入開發(fā)階段。你不是缺想法你是缺完成想法的能力。實(shí)際操作中管道管理通常用一個(gè)簡(jiǎn)單指標(biāo)來監(jiān)控——資源負(fù)載率。假如你手頭有10個(gè)開發(fā)人員5個(gè)項(xiàng)目每個(gè)都需要6個(gè)人就算項(xiàng)目錯(cuò)峰開工你最多同時(shí)開3個(gè)。管道管理要求IPMT在批準(zhǔn)新項(xiàng)目前先看資源負(fù)載情況如果負(fù)載率超過80%新的項(xiàng)目除非優(yōu)先級(jí)極高否則只能排隊(duì)。5.3 績(jī)效體系如何從“部門目標(biāo)”轉(zhuǎn)向“產(chǎn)品商業(yè)成功”這是最難的一環(huán)。因?yàn)榭?jī)效考核直接牽動(dòng)每個(gè)人的利益改不好會(huì)引發(fā)內(nèi)部反彈。傳統(tǒng)研發(fā)績(jī)效看什么看工時(shí)、看代碼量、看Bug修復(fù)率、看計(jì)劃完成率。這些指標(biāo)全是局部指標(biāo)和產(chǎn)品是否賺錢沒有直接關(guān)系。IPD落地時(shí)績(jī)效考核要逐步轉(zhuǎn)向產(chǎn)品線PL損益指標(biāo)、客戶滿意度、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品開發(fā)生命周期成本、一次性做對(duì)率等。但注意不是所有人都直接背商業(yè)指標(biāo)。我的建議是分層設(shè)計(jì)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人和產(chǎn)品經(jīng)理背商業(yè)成功指標(biāo)項(xiàng)目經(jīng)理背項(xiàng)目進(jìn)度、成本、質(zhì)量指標(biāo)職能部門的研發(fā)人員背技術(shù)和質(zhì)量指標(biāo)再加上一部分產(chǎn)品線商業(yè)結(jié)果的關(guān)聯(lián)指標(biāo)。這樣既不會(huì)讓工程師覺得“市場(chǎng)賣不動(dòng)憑什么怪我”又能讓每個(gè)人感受到自己對(duì)商業(yè)結(jié)果有一份責(zé)任。6. 避免IPD走樣我在實(shí)際推行中見過最多的四種翻車IPD的框架本身并不神秘真正的分水嶺在推行過程。我見過太多公司花大價(jià)錢請(qǐng)咨詢公司畫了一整套流程最后變成抽屜里的厚厚文檔。在這里復(fù)盤四種最常見的翻車方式希望你能提前避開。6.1 流程畫得很完美但沒有決策點(diǎn)這種翻車很隱蔽。公司請(qǐng)了咨詢顧問做了非常詳細(xì)的階段流程圖每個(gè)階段的任務(wù)、模板、文檔都有單看文檔堪稱教科書級(jí)別。但真跑起來發(fā)現(xiàn)流程只是個(gè)“記錄工具”項(xiàng)目干到哪兒了補(bǔ)上哪個(gè)階段的文檔該開評(píng)審會(huì)了走個(gè)過場(chǎng)。因?yàn)檫@里缺了最核心的東西——真正有權(quán)力“喊停”的決策點(diǎn)。沒有決策點(diǎn)流程再漂亮也只是流程不是管理。IPD的每個(gè)階段門口如果沒有一個(gè)可以“拒絕放行”的IPMT那就等于沒有門。我在輔導(dǎo)時(shí)經(jīng)常逼問管理層一個(gè)問題如果這個(gè)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)你們真的會(huì)砍掉它嗎如果答案猶豫說明決策點(diǎn)還沒真正建立。6.2 評(píng)審變成了“技術(shù)過堂”沒人談商業(yè)DCP本來應(yīng)該是商業(yè)評(píng)審但很多公司開著開著就變成了技術(shù)匯報(bào)會(huì)。項(xiàng)目經(jīng)理上去講我們用了什么新技術(shù)、攻克了什么難點(diǎn)、下一步技術(shù)方案是什么高管們聽得一頭霧水最后只能說“行好好干”。為什么會(huì)這樣因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品經(jīng)理不具備商業(yè)表達(dá)的能力他更擅長(zhǎng)講技術(shù)邏輯。解決辦法是DCP材料里必須強(qiáng)制包含財(cái)務(wù)和商業(yè)板塊市場(chǎng)規(guī)模、目標(biāo)客戶、競(jìng)爭(zhēng)策略、盈利預(yù)測(cè)、盈虧平衡點(diǎn)、回本周期。如果這些內(nèi)容沒有材料打回重做。讓產(chǎn)品經(jīng)理學(xué)會(huì)算賬IPD才算真正長(zhǎng)在公司里。6.3 只改了流程沒改績(jī)效團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)了一圈又回到職能驅(qū)動(dòng)這個(gè)坑特別常見。組織架構(gòu)圖上畫了矩陣結(jié)構(gòu)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也成立了但職能部門的考核仍然是“你部門按時(shí)提交了多少部件設(shè)計(jì)”。結(jié)果就是大家嘴上說自己在做IPD實(shí)際上還是聽部門經(jīng)理的因?yàn)榭?jī)效和獎(jiǎng)金都捏在部門經(jīng)理手里。要解決這個(gè)問題必須讓“項(xiàng)目結(jié)果”在績(jī)效評(píng)價(jià)里占有足夠權(quán)重。我在一個(gè)制造業(yè)客戶那里推行時(shí)方案是把PDT核心成員的績(jī)效分成兩塊50%由項(xiàng)目經(jīng)理打分50%由部門經(jīng)理打分。一開始阻力巨大但跑到第二季度跨部門會(huì)議的到場(chǎng)率、協(xié)作效率明顯上來了。6.4 高層只啟動(dòng)不參與IPD變成“中層自嗨”最后一種翻車也是最致命的一種老板在高管會(huì)上拍板“我們要上IPD”然后就把活全部丟給研發(fā)總監(jiān)或者PMO。IPD的組織設(shè)計(jì)里IPMT成員必須是公司最高層因?yàn)橹挥兴麄儾庞袡?quán)力決定資源分配、砍掉項(xiàng)目、調(diào)整戰(zhàn)略。如果IPMT變成中層干部開會(huì)IPD必然變形——中層沒有權(quán)力做真正的投資決策最后只能把DCP做成“向上匯報(bào)等領(lǐng)導(dǎo)拍板”。所以推行IPD的第一件事不是畫流程圖而是先問高管你們?cè)覆辉敢饷總€(gè)月花半天時(shí)間坐在IPMT的會(huì)議室里看數(shù)據(jù)、做決策如果答案是不愿意那就先別推等意愿準(zhǔn)備好了再動(dòng)。在我?guī)推髽I(yè)落地IPD的經(jīng)驗(yàn)里最管用的一個(gè)指標(biāo)是——IPD推行的前六個(gè)月內(nèi)IPMT有沒有真正否決過一個(gè)項(xiàng)目。如果連一個(gè)都沒否過流程基本是擺設(shè)。研發(fā)管理體系的價(jià)值不在于讓所有項(xiàng)目都成功而在于讓注定失敗的項(xiàng)目更早、更便宜地失敗。這點(diǎn)想明白了IPD才算入門。