指標(biāo)1毛利率現(xiàn)實(shí)中例如“毛利率”營銷想要“銷售價(jià) - 標(biāo)準(zhǔn)成本”財(cái)務(wù)想要“收入 - 實(shí)際生產(chǎn)成本 - 分?jǐn)傎M(fèi)用”。最后定義了兩個(gè)版本營銷版毛利率用于市場分析財(cái)務(wù)版毛利率用于報(bào)表披露但兩個(gè)都明確標(biāo)注口徑、不可混用。能不能直接以財(cái)務(wù)口徑為準(zhǔn)只用一個(gè)毛利率呢可以推動(dòng)以財(cái)務(wù)口徑為集團(tuán)法定毛利率但不建議消滅營銷口徑。更成熟的方案是一個(gè)主口徑 一個(gè)管理口徑 一套調(diào)節(jié)表。1. 兩個(gè)口徑回答的是不同問題度營銷版毛利率銷售價(jià)-標(biāo)準(zhǔn)成本財(cái)務(wù)版毛利率收入-實(shí)際成本-分?jǐn)傎M(fèi)用核心問題這產(chǎn)品/客戶/區(qū)域賣得好不好、定價(jià)有沒有競爭力這產(chǎn)品/公司真實(shí)賺不賺錢、能不能披露成本基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)成本預(yù)算成本、目標(biāo)成本實(shí)際成本含原料波動(dòng)、生產(chǎn)效率、廢品損失費(fèi)用范圍只到生產(chǎn)成本不含分?jǐn)偤圃熨M(fèi)用、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用等分?jǐn)倳r(shí)效性快標(biāo)準(zhǔn)成本年初定好即可算慢要等實(shí)際成本月結(jié)、費(fèi)用分?jǐn)偼瓿蓻Q策用途定價(jià)、客戶選擇、產(chǎn)品組合、市場投入報(bào)表披露、預(yù)算考核、利潤分析、審計(jì)合規(guī)可控性營銷可控制銷售價(jià)和銷量結(jié)構(gòu)營銷控制不了原料漲價(jià)、工廠效率、費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則在藥企里尤其明顯原料藥價(jià)格波動(dòng)大財(cái)務(wù)實(shí)際成本這個(gè)月高、下個(gè)月低營銷如果跟著這個(gè)算毛利率根本沒法做穩(wěn)定定價(jià)。共線生產(chǎn)和批次成本差異大同一產(chǎn)品不同批次成本可能差很多財(cái)務(wù)口徑會(huì)抹平這些但營銷要看的是標(biāo)準(zhǔn)盈利能力。費(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則主觀性強(qiáng)管理費(fèi)用按工時(shí)攤、按產(chǎn)量攤、按收入攤結(jié)果完全不同。營銷會(huì)覺得我賣得好但因?yàn)楣S費(fèi)用分?jǐn)偠嗔宋颐偷土诉@不公平。2. 強(qiáng)行統(tǒng)一會(huì)傷害業(yè)務(wù)效率如果你強(qiáng)行要求營銷只看財(cái)務(wù)口徑營銷會(huì)失去對(duì)市場快速反應(yīng)的能力每月等財(cái)務(wù)月結(jié)后才能分析產(chǎn)品盈利。營銷會(huì)抵制考核因?yàn)榻Y(jié)果里包含太多他們控制不了的因素。管理層會(huì)失去一個(gè)管理抓手標(biāo)準(zhǔn)成本毛利率是衡量營銷做得好不好的更好尺子。理想方案A如果滿足以下條件可以統(tǒng)一為財(cái)務(wù)口徑公司管理非常成熟標(biāo)準(zhǔn)成本和實(shí)際成本差異很小且差異能快速解釋。營銷考核以利潤為導(dǎo)向營銷 VP 接受自己對(duì)利潤結(jié)果負(fù)責(zé)而不僅是收入。CEO/CFO 強(qiáng)力推動(dòng)明確集團(tuán)只認(rèn)一個(gè)口徑所有部門適配。系統(tǒng)能支撐實(shí)時(shí)實(shí)際成本營銷能及時(shí)拿到接近財(cái)務(wù)口徑的數(shù)據(jù)。但現(xiàn)實(shí)中大多數(shù)研產(chǎn)銷藥企做不到。所以這條路往往是理想狀態(tài)。?折中方案B推薦以財(cái)務(wù)版毛利率為法定/主口徑營銷版作為管理/輔助口徑對(duì)外披露、預(yù)算考核、審計(jì)用財(cái)務(wù)口徑。營銷日常管理、定價(jià)分析、市場決策用營銷口徑。兩個(gè)口徑之間建立調(diào)節(jié)關(guān)系營銷口徑毛利 標(biāo)準(zhǔn)成本差異 費(fèi)用分?jǐn)? 財(cái)務(wù)口徑毛利。如何讓營銷接受財(cái)務(wù)口徑作為集團(tuán)主口徑營銷最大的擔(dān)心是用財(cái)務(wù)口徑會(huì)被考核到他們控制不了的因素。解決方案“我們用財(cái)務(wù)口徑考核事業(yè)部利潤但會(huì)把標(biāo)準(zhǔn)成本差異、費(fèi)用分?jǐn)偂⒃蟽r(jià)格波動(dòng)單獨(dú)列出來。營銷只對(duì)價(jià)格、銷量結(jié)構(gòu)、折扣負(fù)責(zé)工廠成本差異由供應(yīng)鏈解釋?！必?cái)務(wù)毛利 營銷可控部分 供應(yīng)鏈成本差異 費(fèi)用分?jǐn)偛町惵涞?.定義兩個(gè)口徑口徑名稱計(jì)算公式使用場景歸口部門營銷毛利率管理口徑銷售價(jià) - 標(biāo)準(zhǔn)成本/ 銷售價(jià)市場分析、定價(jià)、客戶選擇、產(chǎn)品組合營銷中心法定毛利率財(cái)務(wù)口徑收入 - 實(shí)際生產(chǎn)成本 - 分?jǐn)傎M(fèi)用/ 收入報(bào)表披露、預(yù)算考核、審計(jì)、經(jīng)營會(huì)財(cái)務(wù)中心2.建立調(diào)節(jié)表兩個(gè)口徑不是孤立的而是能互相解釋營銷毛利率/- 實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本差異原料、效率、廢品/- 制造費(fèi)用分?jǐn)偛町?- 管理/銷售費(fèi)用分?jǐn)偛町?- 退貨、折扣、返利調(diào)整 法定毛利率這樣管理層看到差異時(shí)能立刻定位差異大是因?yàn)闋I銷定價(jià)問題還是因?yàn)楣S成本失控還是因?yàn)橘M(fèi)用分?jǐn)傄?guī)則3.看板設(shè)計(jì)經(jīng)營駕駛艙只顯示法定毛利率作為集團(tuán)統(tǒng)一口徑。營銷看板默認(rèn)顯示營銷毛利率但可以切換查看法定毛利率及差異橋。任何看板上的毛利率指標(biāo)旁邊必須顯示口徑標(biāo)簽和鼠標(biāo)懸停解釋。存異方案C兩個(gè)口徑并存明確標(biāo)注使用場景不強(qiáng)求統(tǒng)一。這是現(xiàn)狀但缺少調(diào)節(jié)表容易各說各話。總結(jié)營銷用銷售價(jià)減標(biāo)準(zhǔn)成本是因?yàn)樗麄円焖僮龆▋r(jià)和客戶選擇財(cái)務(wù)用收入減實(shí)際成本再加分?jǐn)偸且驗(yàn)橐鎸?shí)反映經(jīng)營成果和合規(guī)披露。兩個(gè)口徑在各自場景下都是對(duì)的。我會(huì)建議以財(cái)務(wù)口徑為集團(tuán)法定口徑用于經(jīng)營會(huì)、預(yù)算考核和對(duì)外披露同時(shí)保留營銷口徑作為管理口徑用于市場分析。但最重要的是要建立毛利橋調(diào)節(jié)表把兩個(gè)口徑之間的差異拆成成本差異、費(fèi)用分?jǐn)偛町?、折扣返利差異等讓管理層知道利潤差距到底來自營銷端還是供應(yīng)鏈端。指標(biāo)2銷售收入維度對(duì)外法定口徑收入確認(rèn)口徑部門內(nèi)部管理口徑發(fā)貨/開票/回款回答的問題公司在這個(gè)期間真實(shí)實(shí)現(xiàn)了多少收入我的業(yè)務(wù)現(xiàn)在推進(jìn)到哪一步了時(shí)間屬性權(quán)責(zé)發(fā)生制按控制權(quán)轉(zhuǎn)移時(shí)點(diǎn)確認(rèn)按業(yè)務(wù)動(dòng)作發(fā)生時(shí)點(diǎn)確認(rèn)精細(xì)程度匯總到法人/事業(yè)部/產(chǎn)品線用于報(bào)表可下鉆到區(qū)域、客戶、代表、訂單、批次及時(shí)性月結(jié)后才能穩(wěn)定偏滯后可以T1甚至實(shí)時(shí)主要使用者投資者、審計(jì)、稅務(wù)、集團(tuán)高管營銷、供應(yīng)鏈、財(cái)務(wù)運(yùn)營人員風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向合規(guī)、準(zhǔn)確、可審計(jì)效率、過程控制、問題預(yù)警為什么不能全部用法定口徑原因 1法定口徑太“滯后”業(yè)務(wù)部門等不及在藥企里法定收入確認(rèn)可能發(fā)生在產(chǎn)品控制權(quán)轉(zhuǎn)移給經(jīng)銷商時(shí)或者終端醫(yī)院/藥店實(shí)際領(lǐng)用時(shí)寄售模式或者 CM0/CDMO 服務(wù)按履約進(jìn)度確認(rèn)營銷總監(jiān)如果等月結(jié)后的法定收入才知道“華東區(qū)上個(gè)月賣得怎么樣”那早就錯(cuò)過糾偏機(jī)會(huì)了。他們需要發(fā)貨口徑甚至終端純銷口徑來看實(shí)時(shí)進(jìn)度。簡單說法定口徑是月底算總賬管理口徑是過程中看儀表。原因 2法定口徑太“粗”無法拆分責(zé)任一個(gè)法定收入數(shù)字背后混合了多個(gè)部門的貢獻(xiàn)和過失法定收入 銷量營銷 × 價(jià)格營銷政策 - 退貨營銷/物流 - 返利營銷/財(cái)務(wù) - 折扣營銷如果只用法定口徑供應(yīng)鏈不知道自己交付是否及時(shí)營銷不知道自己價(jià)格策略效果如何財(cái)務(wù)不知道應(yīng)收賬款回收風(fēng)險(xiǎn)而發(fā)貨口徑衡量供應(yīng)鏈履約開票口徑衡量客戶確權(quán)回款口徑衡量現(xiàn)金流和信用。每個(gè)口徑對(duì)應(yīng)一個(gè)責(zé)任主體。原因 3法定口徑受會(huì)計(jì)政策和估計(jì)影響不完全反映業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)藥企特別明顯場景法定口徑處理業(yè)務(wù)實(shí)際VBP 帶量采購返利按估計(jì)沖減收入營銷看的是協(xié)議量和實(shí)際發(fā)貨商業(yè)折扣/返利需要預(yù)估可能和實(shí)際有差異營銷按合同折扣后價(jià)格管理客戶退貨權(quán)收入確認(rèn)時(shí)要預(yù)估退貨率供應(yīng)鏈按實(shí)際退貨處理庫存近效期召回追溯調(diào)整以前期間收入供應(yīng)鏈看的是批次召回執(zhí)行如果全部用法定口徑營銷會(huì)困惑為什么我這個(gè)月賣得好好的收入反而因?yàn)樯霞径鹊姆道A(yù)估調(diào)整下降了每個(gè)管理口徑為什么必須存在以“銷售”這個(gè)業(yè)務(wù)事實(shí)為例1. 發(fā)貨口徑供應(yīng)鏈的核心管理口徑用途看工廠是否按時(shí)足量交付、渠道庫存是否合理、物流是否順暢。為什么不能用法定口徑替代供應(yīng)鏈不負(fù)責(zé)收錢只負(fù)責(zé)把貨發(fā)出去。而且發(fā)貨到收入確認(rèn)之間可能隔著在途、簽收、開票多個(gè)環(huán)節(jié)。典型指標(biāo)訂單滿足率、OTIF、渠道庫存天數(shù)、在途金額。2. 開票口徑財(cái)務(wù)運(yùn)營/稅務(wù)的核心管理口徑用途管理應(yīng)收賬款、增值稅納稅義務(wù)、客戶對(duì)賬、返利計(jì)提基數(shù)。為什么不能用法定口徑替代在新收入準(zhǔn)則下開票不一定等于收入確認(rèn)例如附有退貨權(quán)的銷售。但財(cái)務(wù)必須按開票管理稅款和應(yīng)收。典型指標(biāo)開票金額、未開票金額、應(yīng)收賬款余額、賬齡。3. 回款口徑現(xiàn)金流管理的核心口徑用途看現(xiàn)金回流、客戶信用、催收進(jìn)度。為什么不能用法定口徑替代收入確認(rèn) ≠ 收到錢。很多藥企應(yīng)收賬款周期很長如果只看法定收入公司可能賬面盈利但現(xiàn)金緊張。典型指標(biāo)回款金額、回款率、DSO應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、逾期應(yīng)收。4. 純銷口徑營銷的核心管理口徑藥企特有用途看終端醫(yī)院/藥店實(shí)際賣了多少而不是壓了多少貨給經(jīng)銷商。為什么不能用法定口徑替代法定收入可能按發(fā)貨給經(jīng)銷商確認(rèn)但營銷要看終端消化情況防止渠道壓貨虛增業(yè)績。典型指標(biāo)終端純銷、純銷增長率、終端覆蓋率。落地對(duì)外披露、預(yù)算考核、審計(jì)統(tǒng)一用收入確認(rèn)口徑集團(tuán)法定口徑。允許各部門使用管理口徑營銷純銷口徑、發(fā)貨口徑、回款口徑。供應(yīng)鏈發(fā)貨口徑、OTIF。財(cái)務(wù)開票口徑、回款口徑、收入確認(rèn)口徑。每個(gè)管理口徑都要登記、標(biāo)注使用場景。建立口徑 reconciliation發(fā)貨金額- 在途未簽收- 已簽收未開票- 已開票未確認(rèn)收入如退貨權(quán)/返利預(yù)估- 退貨- 返利/折扣調(diào)整 法定收入確認(rèn)金額管理層看到差異時(shí)能立刻定位差異大是因?yàn)榍缐贺洜I銷問題還是物流在途太久供應(yīng)鏈問題還是返利預(yù)估不準(zhǔn)財(cái)務(wù)問題總結(jié)理論上可以全部用法定口徑但實(shí)際上不建議。因?yàn)榉ǘ趶绞恰敖Y(jié)果口徑”而部門管理需要的是“過程口徑”。強(qiáng)行統(tǒng)一會(huì)讓業(yè)務(wù)部門失去管理抓手。比如銷售這件事供應(yīng)鏈關(guān)心貨發(fā)沒發(fā)所以用發(fā)貨口徑財(cái)務(wù)運(yùn)營關(guān)心票開了沒有、稅怎么交所以用開票口徑CFO 關(guān)心錢收回來沒有所以用回款口徑營銷關(guān)心終端實(shí)際賣了多少所以用純銷口徑。這些口徑各自服務(wù)于不同的管理動(dòng)作如果全部強(qiáng)壓成法定口徑業(yè)務(wù)部門就失去了過程中的管理抓手。我的建議是對(duì)外法定口徑只有一個(gè)就是收入確認(rèn)口徑但允許內(nèi)部存在多個(gè)管理口徑并且建立口徑橋接表把發(fā)貨、開票、回款、純銷和法定收入之間的差異解釋清楚。這樣既能保證對(duì)外披露的一致性又能滿足各部門的過程管理需求。數(shù)據(jù)治理的目標(biāo)不是讓全公司只能說一種話而是讓大家在需要對(duì)外說話時(shí)統(tǒng)一口徑在內(nèi)部說話時(shí)把差異說清楚。